نکنه های کتاب " از خوب به عالی" (6)

چكيده صفحه هاي 107، 108، 109، 110، 111، 112، 113 با موضوع : فضايي كه در آن حقيقت شنيده مي شود.

رهبري يعني ايجاد انگيزه. اما به همان نسبت با ايجاد فضايي كه در آن حقايق مطرح شده و نيز رويا رويي با حقايق ناخوشايند، عجين است. تفاوت عظيمي بين فرصت ابراز عقايد و فرصت شنيده شدن وجود دارد. رهبران موسسات رهسپار تعالي اين تفاوت را دريافته و فرهنگي به وجود مي آورند كه در آن افراد فرصت زيادي براي ابراز عقايد خود دارند. فضايي كه در آن حقايق شنيده مي شود.

چگونه مي توانيد جوي بسازيد كه در آن حقايق شنيده شوند؟ ما چهار راهكار پيشنهاد مي كنيم:

1. رهبري از طريق پرسيدن نه پاسخ دادن: رهبري از مرحله خوب به عالي ، به معناي مطرح كردن سئوال و سپس وادار ساختن افراد به پيروي از بينش رهايي بخش نيست. بلكه به معناي داشتن تواضع براي درك حقيقتي است كه شما هنوز در مورد آن اطلاعات كافي نداريد تا بتوانيد پاسخش را بدهيدو سپس مطرح نمودن پرسش هايي است كه شما را به بهترين ديدگاه هاي ممكن هدايت كند.

2. بهره جستن از بحث و گفتگو به جاي زورگويي و اجبار: تمام شركت هاي رهسپار تعالي همچون نوكور تمايل زيادي به گفتگوي پرشور داشتند. جملاتي مثل " گفتگوي مفصل" " بحث هاي داغ" و " برخورد سالم" . مقالات و متن مصاحبه هاي انجام گرفته با شركت ها را پرشور مي كرد. بحث و گفتگوي آنها نوعي جريان ساختگي نبود كه به افراد اجازه بدهد هر چه مي خواهند بگويند و بعد به يك تصميم از پيش تعيين شده تن در دهند. اين جريان بيشتر شبيه گفتگوي علمي هيجان انگيز با افرادي بود كه در جستجوي بهترين پاسخ ها بودند.

3. مديريت نقد و ارزيابي دقيق بدون سرزنش: وقتي بدون سرزنش افراد، مسائل را مورد بازبيني و بررسي قرار مي دهيد، مسير زيادي را در جهت ايجاد فضايي كه حقيقت در آن شنيده مي شود پيموده ايد. اگر افراد شايسته اي را در سازمان داشته باشيد، هرگز لازم نيست فردي را مقصر بدانيد، بلكه بايد در صدد درك و يادگيري باشيد.

4. ايجاد مكانيزم هاي پرچم قرمز*: ما در عصر اطلاعات زندگي مي كنيم، در اين عصر ظاهراً كساني كه اطلاعات بهتري دارند داراي امتيازند. اما اگر به صعود و سقوط سازمان ها توجه كنيد، به ندرت شركتي را پيدا مي كنيد كه به واسطه فقدان اطلاعات در مسير نادرستي افتاده باشد. در واقع ما هيچ مدركي پيدا نكرديم كه نشان دهد شركت هاي رهسپار تعالي اطلاعات بيشتر يا بهتري نسبت به شركت هاي هم تراز خود داشتند. هر دو گروه شركت ها به طور يكسان به اطلاعات مناسب دسترسي داشتند. لذا كليد اين معما نه در اطلاعات بهتر، بلكه در تبديل اطلاعات به اطلاعات غير قابل اغماض است.

* پرچم قرمز: اجازه بدهيد براي روشن شدن مطلب از يك مثال شخصي استفاده كنم، وقتي در دانشكده بازرگاني استانفورد اين روش را تدريس مي كردم به هر يك از دانشجويان فوق ليسانس بازرگاني يك تكه كاغذ قرمز به ابعاد 8.5*11 اينچ مي دادم كه اين دستورالعمل ها رويش نوشته شده بود: اين پرچم قرمز شما در اين دوره تحصيلي است. اگر دست تان را با پرچم قرمزتان بلند كنيد، كلاس درس به خاطر شما مكث مي كند. شما هر وقت و به هر دليلي مي توانيد از پرچم قرمزتان استفاده كنيد، تصميم كاملاً در دستان شما است. شما مي نوانيد از آن براي بيان عقيده خود استفاده كنيد، تجربه شخصي، تحليل يك موضوع، عدم موافقت خود با استاد، پاسخ به هم كلاسي، ارائه پيشنهاد و غيره. هيچ تنبيهي براي استفاده از اين پرچم قرمز وجود ندارد.

صفحه 105 پاراگراف آخر:

وقتي مديري به خود اجازه مي دهد، قبل از هر موضوع مهم ديگر خودش نخستين موضوع نگران كننده افراد باشد، شركت به رده متوسط يا حتي بدتر تنزل خواهد كرد. اين يكي از دلايل مهمي است كه نشان مي دهد چرا مديراني با اقتدار كم تر، نسبت به همتايان بسيار مقتدر و با نفوذ خود، موفق به كسب نتايج بهتر و پايدارتري مي شوند.

+ نوشته شده در چهارشنبه بیست و دوم شهریور ۱۴۰۲ ساعت 13:54 توسط فرید بن سعید  |